Jesu li sretni zaposlenici produktivniji?
Postoje brojni narativi koji stvaraju našu realnost, očekivanja i pretpostavke za djelovanje. Kako u privatnom tako i u poslovnom kontekstu.
Narativi sami za sebe nisu loši, što više prijeko su nam potrebni. Problem je kada se ne zapitamo od kuda kreću i na koji način utječu na naše živote ili rad. Tako mnogi pojedinci s kojima razgovaram očekuju/priželjkuju da im nadređeni budu uzori, lideri, motivatori, vizionari… Nije li to potraga za potvrdom narativa o superjunacima, izbaviteljima, velikim vizionarskim vođama, koja u konačnici umanjuje našu ulogu i odgovornost za sve što nam se događa.
Ili priča koja još uvijek kruži po hodnicima različitih kompanija kako ljudi nisu spremni na promjene. Nije li pandemija dokazala upravo suprotno?!?
No, ovo nije blog o liderima i promjenama, već o tezi kako je “sretan zaposlenik produktivniji zaposlenik”, zašto vjerujemo tom narativu i od kuda je krenuo?
Od prodajne argumentacije do teorije sretnih zaposlenika
Dvadesetih godina prošlog stoljeća kompanija Western Electric iz SADa htjela je uvjeriti svoje industrijske klijente kako će bolja rasvjeta u tvorničkim halama dovesti do povećanja produktivnosti. Klijente ta argumentacija nije uvjerila, pa je Western Electric odlučio u svojoj tvornici u Hawthorneu pokrenuti eksperiment koji je trebao potvrditi njihovu prodajnu argumentaciju.
Koristili su dvije grupe ljudi - jednu eksperimentalnu kojoj je svjetlo pojačano/smanjeno i jednu kontrolnu grupu bez promjene. Neovisno o tome je li se svjetlo pojačalo ili smanjilo eksperimentalnoj grupi je produktivnost rasla. No, ono što je pokretače eksperimenta zbunilo je povećana produktivnost i u kontrolnoj grupi.
Nešto je povećalo učinkovitost, no pitanje je što?
Objašnjenje ili ono što danas zovemo “Hawthorne efekt” je da se ponašanje zaposlenika promijenilo, samo zato jer se netko za njih zainteresirao. Zaključak je bio - “Aha, ljudi ipak nisu poput strojeva!”. Poklonili smo im pažnju i produktivnost je porasla.
Nekoliko godina kasnije, Elton Mayo, profesor s Harvarda htio je detaljnije otkriti razloge rezultata istraživanja, te je nastavio s dodatnim eksperimentima. Za jedan je npr. koristio 6 žena koje su spajale releje. U eksperimentu je povećavao broj i trajanje pauzi, ubacio topli obrok, skraćivao radni dan…i svaki puta bi produktivnost porasla.
Mayo je smatrao kako je to povezano sa zadovoljenjem socijalnih potreba.
Osjećale su se važno, jer im je netko posvetio vrijeme. Počele su se družiti nakon posla, predlagale poboljšanja za sortiranje i spajanje releja.
Na taj se način Hawthorne eksperiment doveo u direktnu vezu s motivacijom a teza “sretnog zaposlenika kao učinkovitog zaposlenika” je ušao u menadžment znanost i potaknuo promišljanja o ljudskom ponašanju u organizacijama.
Time se pobila teza kako su zaposlenici motivirani samo kroz novac što je bila sugestija Taylorovog znanstvenog menadžmenta i izgradila nova u kojoj je zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenika dobro za zaposlenika i poslodavca.
Velika mana menadžment teorija
Ono što bih voljela je da razmislite u kojoj mjeri se ta teza razlikuje od vašeg uvjerenja i onog što znate i mislite da znate.
Naime, u menadžmentu postoji jedna velika mana - teorije koje su usvojene i na kojima se grade brojne druge nisu promatrane u širem kontekstu.
Radije izolirano, poput Hawthorne eksperimenta, čiji se rezultati promatraju u četiri zatvorena zida i prešućuje kako je Amerika u to vrijeme izgledala.
Mayo je svoj eksperiment provodio uoči velike depresije između 1927. i 1932. godine. Osobe koje su sudjelovale u eksperimentu su u tjedan dana zaradile po nekoliko mjesečnih plaća. Osim toga krajem dvadesetih je među industrijalcima vladao strah od poljuljane vjere u američki kapitalizam, strah da će komunizam prevladati i strah od sindikata.
Harvard Business School je to vidio kao prijetnju zbog kritike na njihove programe i odškolovane menadžere koji su radili za industrijalce. No istovremeno su uočili i priliku da ponude rješenje. Mayo, koji je bio uvjeren kako ljudi imaju potrebu za pripadanjem i gradeći na toj potrebi stvorio je poveznicu između zaposlenika i kapitalista. Ako su zaposlenici nesretni trebali bi taj problem riješiti sa svojim nadzornicima.
Sugeriranje kako je problem u čovjeku
Problem te priče se krije u činjenici kako se fokus stavio na individualne potrebe te maknulo pažnju od mogućih radikalnijih promjena na sustavnoj razini. Svaka daljnja aktivnost ili odluka je građena na tezi kako je čovjek problem zatvarajući bilo koju mogućnost za kritično propitkivanje sustava i procesa.
Zato je ideja sretnog zaposlenika postala odgovor i rješenje za tadašnje nemire, koji i danas koristimo.
Maslowljeva hijerarhija potreba
No, priči tu nije kraj. Gradeći na tom narativu, teoretičari i praktičari su tražili dodatna uporišta za zadovoljenje osobnih potreba i usrećivanje zaposlenika. Tu je odlično poslužila i Maslowljeva hijerarhija potreba. Menadžersko učenje kaže kako moramo zadovoljiti jednu razinu potreba da možemo ići dalje. Moramo prepoznati gdje se naš zaposlenik nalazi i onda poduzeti sve što je u našoj moći da bude zadovoljniji i sretniji.
Problem je u tome da Maslow nikada, ni u jednoj knjizi nije spomenuo ili nacrtao piramidu?! Čovjek koji je nacrtao piramidu 1960. je bilo konzultant Keith Davis, koji je postao predsjednik udruge menadžera. U interesu mu je bilo kroz rad znanstvenika podići ugled menadžmenta i kompanijama ponuditi podlogu za dizanje motivacije zaposlenika. Istovremeno su konzultanti na taj način mogli graditi modele koje su skupo prodavali. Savršen poslovni model koji zaboravlja osnovnu stvar - ČOVJEKA i kako je ponašanje čovjeka uvijek funkcija promjene na individualnoj razini i okruženja. Kurt Lewin je to lijepo matematički izrazio => B = f ( P; E).
Maslow je svojim radom htio otkriti zašto ljudi idu u rat, a ne da se koristi kao model za povećanje produktivnosti!
Savršen spoj?
Organizacijski sustav i procesi i dalje su bili nedodirljivi i van pažnje teoretičara i znanstvenika, što su majka i kćer Briggs na osnovu Karl Jungove interpretacije iskoristile za lukrativni poslovni model. Promatrajući ponašanje svog zeta/muža, a potom prijatelja i poznanika majka i kćer Briggs su osmislile Myer Briggs Type Indicator.
Bez ikakve znanstvene podloge, ovaj alat je postao najrasprostranjeniji analitički model za otkrivanje osobnosti sugerirajući kako će kroz 16 tipova osobnosti kompanije lakše odrediti prikladno radno mjesto na kojem će osoba biti sretna i produktivna?!
Zanimljivo, posebno ako uzmemo u obzir kako više od 50% ispitanika koji nakon određenog vremena ponove test dobivaju potpuno drugačije rezultate.
Zaključak ćete naravno donijeti sami, no za mene on znači sljedeće:
1. na osnovu eksperimenata provedenom prije 100 godina u kontroliranim uvjetima bez uzimanja u obzir šireg konteksta (s prilično ograničenim brojem zaposlenika) teško da ću prihvatiti narativ o “sretnom zaposleniku i produktivnosti”
2. potrebno je aktivno raditi na osvještavanju javnosti i propitkivanju populističkih izraza i modela koji sugeriraju podizanje motivacije, sreće, produktivnosti
3. kontinuirano preispitivanje narativa i kako utječu na naše odluke i ponašanje
4. a ako pričamo o sreći, kao nekadašnja zaposlenica u velikom sustavu, pa menadžerica, a danas poduzetnica - ne smatram da je zadatak poslodavca usrećivati zaposlenika, već stvoriti uvjete i okruženje za nesmetano stvaranje dodane vrijednosti. Što to konkretno znači u vašem kontekstu i realnosti, prepuštam vama. :-) TT
Izvor:
Bridgman, Todd; Cummings, Stephen. A Very Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Management Theory
Naslovna slika:
Hawthorne Experiment (https://slideplayer.com/slide/4482857/)
