Ubija li agilnost organizacijski duh?

Protekle dvije godine intenzivno pratimo razvoj organizacijske agilnosti kako u Hrvatskoj tako i na tržištima njemačkog govornog područja. Provodimo istraživanja, vodimo kontinuirane intervjue s menadžmentom iz najrazličitijih industrija i gledamo kako kompanije (koje su uvođenjem agilnih timova očekivale velike promjene) polako gube zaposlenike koji su od svojih kolega/ica okarakterizirani kao kvalitetni timski suradnici i stručnjaci u svom području te kako među onima koji su ostali rastu redovi frustriranih i očajnih nezadovoljnika. Što su kompanije duže u procesu ‘agilizacije’ to je frustracija veća.

Ok. Promjena nije za svakog i uvođenjem istih svaka osoba ima pravo da se zamisli nad sobom i vidi preklapaju li se vrijednosti nove organizacije s osobnim uvjerenjima te je jasno da će se neki zaposlenici radije otići ostvariti u nekom drugom okruženju. No, ovdje govorimo o nezadovoljstvu koje postaje zabrinjavajuće i na osnovu kojeg će se nametnuti zaključak kako organizacijska agilnost nije rješenje koje je potrebno za opstanak na dinamičnim tržištima već jedan pomodni pristup kao i brojni drugi.

Zašto je to tako? I je li agilnost uistinu ubija organizacijski duh? 

Odgovor je vrlo jasan i jednoznačan. Dualni sustav koji se stvara uvođenjem agilnih timova (najčešće u području istraživanja i razvoja) je poput ismijavanja inteligencije svih onih zaposlenika koji i dalje rade u piramidalnom organizacijskom sustavu. Zamislite da svaki dan susrećete kolege koji rade u agilnim timovima, koji imaju više slobode donošenja odluka, veću transparentnost, dinamičnost, fleksibilnost i praćenje osobnih i timskih postignuća, u kojima se rađaju inovativne ideje i u kojima se pogreške ne osuđuju već su sastavni dio rada. 

organizacijska agilnost ≠ parcijalno uvođenje agilnih timova 

A vi? Vi ste isto tako inteligentno, školovano biće s velikim iskustvom, svjesni svega što se oko vas događa, no bavite se dosadnim birokratskim poslom (čitaj poslom koji je netko zaključio da bi ga trebalo tako raditi i ne propitkivati zašto), a i kada biste rado promijenili neku proceduru koja će pouspješiti korisničko iskustvo ili povećati zadovoljstvo klijenta, nailazite na bezbroj internih prepreka, ograničenja... Što mislite koliko dugo ćete biti motivirani .... koliko dugo ćete se osjećati cijenjenim... i koliki će vam biti gušt gledati vaše agilne kolege koji žive u svom svijetu, u svom balonu….

A to je upravo ono što se trenutno događa u kompanijama koje su ulazak u svijet agilnosti započele uvođenjem agilnih timova, a ne holističkim sagledavanjem cjelokupne organizacije i promišljanjem kako cjelokupnu organizaciju prilagoditi potrebama kompleksnog doba.

I iako potreba za agilnim stručnjacima i dalje raste - npr. prije koji mjesec samo u gradu Koelnu je bilo raspisano preko 150 radnih mjesta - vjerujem kako će se organizacije vrlo brzo okrenuti novim (pomodnim) pristupima i metodama. Šteta, jer problem nije u pojmu organizacijske agilnosti već u poistovjećivanju istog s parcijalnim praksama, metodama i alatima.

Alternativa postoji

No, nije sve tako crno. Postoje i pozitivni primjeri i kompanije koje shvaćaju razliku između parcijalnih agilnih pristupa i organizacijske agilnosti i čiji su članovi uprave dovoljno hrabri i odvažni da svoju organizaciju promišljaju na netradicionalan način. Jedan takav primjer je i #FSM - njemačka obiteljska tvrtka koja je prošle godine 30-tu godinu postojanja proslavila uz velike organizacijske promjene.

Jedan od dva člana uprave - Andreas kojeg sam imala priliku upoznati na #OpenSpaceBeta certificiranju prije više od godinu dana, tražio je diljem Njemačke konzultante i rješenje za probleme s kojima se FSM suočio. Vrlo uspješna b2b tvrtka, unazad nekoliko godina, usprkos povećanom opsegu poslovanja i zapošljavanju dodatne radne snage suočila se s padom prihoda i dobiti te gubitkom brzine reakcije na tržište. Za Andreasa je bilo jasno da ukoliko želi sačuvati obiteljsku tvrtku kako će morati provesti korjenite promjene. Nekoliko školovanja ili uvođenje agilnih timova nije bio odgovor. Zato je krenuo u potragu koja je trajala cijelu godinu. Pročitao je brojne knjige, razgovarao s različitim konzultantima i jedino što mu se činilo smislenim je bila OpenSpace Beta knjiga. Zato se odlučio doći na certificiranje i saznati detaljnije o čemu se radi. 

U godinu dana - od kada ga nisam vidjela - Andreas je postao puno samouvjereniji. U godinu dana doživio je velike promjene, otkrio kakvim je suradnicima bio okružen, tko se čvrsto drži starih postulata poslovanja, a tko je istinski željan aktivno razvijati tvrtku. Za transformaciju je koristio 180-dnevni OpenSpace Beta pristup koji počiva na aktivnom uključenju svih zaposlenika u proces transformacije iz piramidalnog u sustav rada u ćelijama. Iako korjenite promjene imaju puno nus pojava, zaposlenici su mu danas zadovoljniji, jer rade u ćelijama prema beta principima. Bilo je odlazaka, ali se mogu nabrojati na prste jedne ruke, a očekivao je kako će se organizacijske promjene kratkoročno negativno preslikati i na financijske rezultate, no to se nije dogodilo?! Godinu su završili bolje od očekivanog.

Zašto je FSM uspio? Jer je Andreas u proces organizacijskih promjena uključio apsolutno sve zaposlenike, jer je koristio znanje i iskustvo svih kolega, jer dualni sustav sa njegovim svjetonazorom i doživljajem ljudi (McGregor Theory X i Y) nije bila opcija i jer je shvatio da rad u timovima/ćelijama nije rezervirano pravo samo za neke.

“Malo agilno ne funkcionira!” 

Problem je u dualnom sustavima

U tom duhu odgovor na pitanje iz naslova ovog bloga je da organizacijska agilnost ne ubija (pozitivni) organizacijski duh već poput katalizatora ubrzava njegov rast. Ono što ga ubija je dualni sustav koji:

=> na osobnoj razini nije pošten i pravedan, jer pokazuje kako na jednoj strani sustav traži podjelu na mislitelje i činitelje, a na drugoj postoje timovi koji imaju slobodu objediniti obje dimenzije.

=> kad tad i agilni timovi imaju dodirne točke s piramidalnim sustavom čije se znanje i iskustvo u procesu stvaranja nije koristilo, pa dolazi do sukoba 

=> traži da se u određenim segmentima agilni timovi uklope u postojeći piramidalni sustav 

Ako se kompanija već kiti pojmom agilnosti bilo bi dobro razmisliti o svrsi koja se iza tog pojma skriva. Naime, svrha agilnosti je zadovoljiti naše kupce/klijente i strukturirati našu organizaciju na način da ih kontinuirano uveseljavamo - tada se to odnosi na sve odjele, a ne samo na R’n’D. 

No, strah od novog i nepoznatog nažalost je jači. Postavlja mi se samo pitanje kako dugo kompanije mogu nijekati postojanje digitalnog doba i njen utjecaj na organizacijsku strukturu...

FSM je potrebu osvjestio i pokrenuo nužnu transformaciju. Zato smo se odlučili Andreasa i nekoliko FSMovaca pozvati na svibanjsko izdanje #Comeleon2020 konferencije u Stuttgartu. A svakako ćemo se potruditi da ga dovedemo i na listopadsko izdanje u Tuhelju. TT

-------------

Želite li saznati više o OpenSpace Beta pristupu:

=> javite se na mail: dijana@vetturelli.com

=> dođite na Comeleon konferenciju (www.comeleonconference.de) 

=> pročitajte knjigu OpenSpace Beta, Silke Hermann i Niels Pflaeging