Dizajniranje učinkovite komunikacije za kompleksno doba
Koliko se puta uzrujamo, jer smo poslali određenu poruku (“komunikaciju”), a kolege na istu nisu odreagirale na način kako smo to očekivali? Je li problem u nama ili u njima? Ili u uvjerenjima koja su izrasla na pred-demokratskim i pred-prosvijetiteljskim načelima prema kojima komunikaciju doživljavamo linearno i prema kojima promatrajući ponašanje primatelja poruke donosimo zaključke.
Je li to uistinu u redu? Je li moguće na osnovu ponašanja donositi zaključke o ljudima ili bismo se trebali zapitati što je takvo ponašanje oblikovalo, u kojem kontekstu ga promatrati, kada se ponavlja, što ga izaziva?
Lakše je titulirati i etiketirati (lijen, neodgovoran, nemotiviran, nezainteresiran); vjerovati kako postoji samo jedna jedina “istina”, “stvarnost” ili čak “objektivnost” i zaključiti kako postoji samo “0” i “1” - “ispravno” i “pogrešno” - kao da su ljudi roboti. Ubaciš input i uvijek dobiješ isti output. I dok brojni komunikacijski i HR stručnjaci tvrde kako to ne čine, njihova djela (čitaj “komunikacijske aktivnosti”) na organizacijskoj razini iz dana u dan potvrđuju suprotno.
Komunikacija se šalje i/ili spušta !?, a zaposlenici bi ju samo trebali uhvatiti i prihvatiti kako je zamišljeno?!
Koliko sam puta čula pitanje - kako podići motivaciju i angažman zaposlenika - jer provedene aktivnosti (iako na Linkedinu stvaraju privid "super cool aktivnosti" odlične kompanije sa super zadovoljnim zaposlenicima) u konačnici ne stvaraju željenu dodanu vrijednost, jer kompanijski cilj nije usrećivati zaposlenike, već kupce i klijente i za njih stvarati nove vrijednosti. Uloga poslodavca nije usrećivati zaposlenike nego stvarati uvjete u kojima će njihovi zaposlenici moći stvarati i razvijati se, u kojima će moći pokazati najbolju verziju sebe i vidjeti kako upravo ta verzija čini potrebnu razliku za kompanijski uspjeh na tržištu.
Zaposlenici su svjesni da moraju raditi, ali ono što žele (pod pretpostavkom da su financijski uvjeti fer i da ne moraju brinuti za zadovoljenje egzistencijalnih potreba) je zainteresiranost za posao koji rade, žele odgovornost za dio kojim vladaju (mastery), žele izazove i osjetiti zadovoljstvo postignućima koji su rezultat i njihovog doprinosa.
Usprkos tomu, odgovorni ljudi u kompanijama i dalje se prema zaposlenicima ponašaju prema logici - ako im damo mogućnost rada od kuće, casual friday, fun aktivnosti, plaćamo članarinu za sportske aktivnosti koje btw. prosječno konzumira svega 10% zaposlenika*, uredimo urede… - onda će biti spremni dati više od sebe i više goriti za kompaniju i kompanijske ciljeve.
Ne krije li se upravo u tom pristupu linearnost kompliciranog doba i taylorizma? Doba u kojem određene kompanijske elite donose zaključke u ime “istinskih majstora svog zanata” i koji govore kako bi zaposlenici trebali raditi svoj posao i da ako to čine na način kako se to od njih traži da će biti nagrađeni. Nije li svaka fun aktivnost kupovanje njihove poslušnosti? Možda zvuči uvredljivo, no u toj se pretpostavci krije kako je na strukturnoj i procesnoj razini nešto posve trulo i kako se te sustavne neravnine pokušava ispraviti krivim pristupom.
Stoga se postavlja pitanje - zašto se ljudi i dalje ponašaju nemotivirano, neodgovorno i nekreativno i kako bi trebala izgledati organizacija i organizacijska komunikacija koja je dizajnirana za potrebe čovjeka i potrebe tržišta u kompleksnom dobu?
Prvi korak za dizajniranje učinkovite komunikacije u kompleksnom dobu je osvještavanje sljedeće 3 točke:
1. SLIKA ČOVJEKA - svi su ljudi (pod pravim uvjetima) svjesni da moraju raditi, ali žele biti zainteresirani za posao, zainteresirani su za razvoj vlastitog potencijala, spremni na preuzimanje odgovornosti te su kreativni i domišljati.
2. ORGANIZACIJSKA I KOMUNIKACIJSKA STRUKTURA - svaka organizacija ima tri strukture*** - formalnu, neformalnu i strukturu stvaranja dodane vrijednosti te je svaki zaposlenik aktivan sudionik sve tri strukture istovremeno.
formalna struktura služi kako bi se zadovoljile sve zakonske obveze i sastoji se iz regulativa koje definiraju odnos između i sa zaposlenicima. Nažalost se upravo tom strukturom pokušava upravljati stvaranjem dodane vrijednosti i rješavati problemi vezani uz rad i učinak. Hijerarhiju tj. moć koja proizlazi iz te strukture nije moguće ukinuti, no mora se imati na umu kako nije od koristi za organizaciju rada.
neformalna struktura ili kako ju neki nazivaju “backstage” (ili struktura iza kulisa) se sastoji od svih neformalnih kontakata i komunikacija koje se dnevno odvijaju u čajnoj kuhinji, na hodnicima, u pauzama...
struktura stvaranja vrijednosti je najmanje istaknuta, često i ignorirana te rijetko precizno shvaćena. Ona se sastoji iz praksa koje su nastale kako bi se izbjegle neke prakse formalne razine, a koje pojedincima i/ili timovima olakšavaju poslovanje i/ili stvaranje dodane vrijednosti. U toj strukturi govorimo o učinku i uspjehu te inovacijama
3. RAZLIKOVANJE SIMPTOMA OD ISTISNKOG PROBLEMA - 94% problema koje organizacija ima proizlaze iz sustava, a svega 6% zbog ljudi**, pa ponašanje ljudi treba promatrati kao simptome i potražiti uzroke na procesnoj ili sustavnoj razini. To je i razlog iz kojeg je prije bilo koje komunikacijske aktivnosti koja služi za rješavanje organizacijskih problema potrebno ući u dubinu problema/izazova.
Zaključak: Uvažimo li ove tri točke, shvatiti ćemo kako se budućnost svake organizacije i organizacijske komunikacije krije u zamijeni linearnih komunikacijskih aktivnosti, s pozivnim i participativnim pristupima i formatima koji će umanjiti razlike među navedenim organizacijskim strukturama i koristiti potencijal kolektivnog znanja naših ljudi.
Tada cilj komunikacijskih aktivnosti više neće biti podizanje motiviranosti i angažmana, jer su ljudi poput dijamanata koji pod pravim uvjetima i okruženju siju u najljepšim bojama i imaju moć zasjeniti našu konkurenciju.
Samo ukoliko im istinski vjerujemo, a ne deklarativno.
Ukoliko im istinski vjerujemo (a ne samo deklarativno) dobiti će autoritet za sukreiranje promjena i tada nećemo "spuštati" komunikaciju i nećemo trebati zabavne aktivnosti kako bi podigli motivaciju, već samo čvrste principe rada koji daju dovoljno slobode da pokažu svoje najsjajnije boje. TT
Izvor:
“Organise for Complexity”, Niels Pfläging
