Dec 27

Dec 27 Kako paradigma upravljanja šteti organizacijskoj kulturi?

Što mislite koliko zapisa ćete naći na google tražilici ukoliko ubacite pojam “Organizational culture definition”? Ne morate odmah krenuti u potragu - odgovoriti ću vam ;-). 197.000.000 zapisa. Zamijenite li “organiZational” s “organiSational”, dobiti ćete dodatnih 50.000.000 zapisa.

Što nam to govori? Puno. Prvo da je velik broj ljudi zainteresiran za temu i drugo da postoje različita viđenja, izvedenice i stavovi prema toj temi.

U kompanijama se uvriježila definicija “The way we do things around here!”, no svatko tko se ozbiljnije pozabavio temom u jednom će trenutku naići na definiciju Edgar Scheina, znanstvenika s MITa, koja kaže:

“Organizacijska kultura predstavlja obrazac zajedničkih osnovnih uvjerenja koja je grupa razvila kroz rješavanje problema eksterne adaptacije i interne integracije, a koja su se pokazala dovoljno dobrima da se smatraju ispravnim, i stoga se prenose na nove članove kao korektan način percipiranja, razmišljanja i odnosa prema tim problemima.”

Uzeći u obzir, uz navedenu definiciju, i njegov “Iceberg-” ili “Seerose model” u akciju će se krenuti razmišljajući o tri razine često opisane kao artefakti, interakcija i uvjerenja. No, organizacijska kultura je mnogo kompleksnija te analiziranje prošlosti i osmišljavanje aktivnosti na navedenim razinama nije dovoljno.

Za razumijevanje kulture potrebno je osvjestiti tri stvari:

1. uvažavanje postojanja tri organizacijske strukture

Prva struktura je ona formalna koja se sastoji iz regulativa koje definiraju odnos između i sa zaposlenicima.

Druga struktura je neformalna ili kako ju neki nazivaju “backstage” koja se sastoji iz praksa koje su nastale kako bi se izbjegle neke prakse formalne razine, a koje pojedincima i/ili timovima olakšavaju poslovanje i/ili odražava mrežu socijalnih odnosa.

Treća je poput “fasade” na zgradi, koja uljepšava sliku zgrade, ali ne pokazuje što se u njoj dešava. Tu je uglavnom riječ o komunikacijskim aktivnostima čiji je cilj učiniti poslodavca aktraktivinijim, pridobiti medijsku pažnju i slično ili kako je to Morgan 1986. godine lijepo rekao – ako bismo organizaciju trebali usporediti s ljudskim tijelom – formalna struktura bi bila skelet, živčani sustav bi bila neformalna struktura, a koža “fasada”. Skelet na prvu ne vidimo, živčani sustav je egzistencijalan, ali ga teško prepoznajemo, ali zato kožu ukrašavamo i uljepšavamo šminkom ili tetovažom.

Pogreške vezane uz organizacijsku kulturu možemo izbjeći tek kad pri promjenama uzmemo u obzir sve tri razine. Nažalost realnost danas izgleda tako da na prvoj razini rade tvrtke koje se bave poslovnim i financijskim savjetovanjem i predlažu restrukturiranja kompanija pri čemu zanemaruju postojanje druge dvije dimenzije. Na “fasadi” rade komunikacijske i marketinške agencije, a na neformalnoj strukturi coachevi, treneri i konzultanti. Ponekad zadnji i detektiraju prepreke na procesnoj razini, no nemaju utjecaj unutar organizacije, jer su mandat dobili od odjela HR-a, koji pak ne donosi odluke vezane uz restrukturiranje.

Još je veća opasnost kada se radi na fasadi koja nije usklađena sa stvarnim stanjem, jer kod zaposlenika budi cinizam.

Iz tog je razloga pri svakoj promjeni uzeti u obzir sve tri strukture i imati svjesnost kako svaka odluka potiče promjene na svaku od struktura.

2. osvještavanje "paradigme upravljanja"

U razgovoru s predstavnicima kompanija primjećujem uvijek isti modus operandi – pod pretpostavkom da smo zajedno ca. sat do sat i pol – prvih 30 minuta se organizacija i suradnja opisuju u najljepšim tonovima, sve je puno hvale i svi su zadovoljni. To je barem ono što čujem. Sljedećih 15 minuta polako se kreće prema izazovima, a nakon toga kreće poplava okrivljavanja ljudi, njihovog stava, nemotiviranosti, ne gledanja izvan okvira, nekreativnosti, nepoduzetništva, nesuradnje, nerazumijevanje... Ono što se traži je neko školovanje koje će promijeniti zaposlenike i pretvoriti ih u Supermane ili Superwomen.

No, zaposlenici nisu krivi – oni rade ono što se od njih tražilo i ponašaju se u skladu sa sustavom u kojem se nalaze. A koji je to sustav – najbolje objašnjava paradigma upravljanja.

Ovo što na slici je tzv. Taylorova kada koja kroz vremensku dimenziju opisuje omjer kompliciranosti i kompleksnosti okruženja u kojem se kompanije nalaze. Crvena boja označava dinamična kompleksna, a plava troma komplicirana tržišta.

Kompliciran je svaki izazov za čije nam je rješenje dovoljno znanje. Npr. ako ne znamo kako sastaviti auto, naći ćemo nekog tko to zna, ako ne znamo čitati kartu Pariza, naći ćemo nekog tko zna.

Kompleksnost je svojstvo sustava u kojem na osnovu prethodnih iskustava ne možete doći do zaključka što će biti u budućnosti. Takav sustav radi što želi, poput naših misli. Ne možemo kontrolirati misli, jer ne znamo što ćemo sljedeće misliti. Niti nam je mozak poslušan. Npr. ako kažemo da nećemo misliti na rozog slona, to ne znači da to uistinu nećemo. Tako i kompleksnost sustava ne možemo kontrolirati. Dinamični (kompleksni) sustavi su upravo iz tog razloga puni iznenađenja.

Poduzeća se uvijek sastoje iz oba sustava - i kompliciranog i kompleksnog.

Ako znam kako nešto napraviti raščlaniti ću što znam i opisati proces u najmanje detalje kako bi ga sutra mogli ponoviti i ljudi koji to do sada nikada nisu radili. Riječ je o praksi koju je uveo Frederick Winslow Taylor 1911. godine i prema kojoj još uvijek pokušavamo riješiti poslovne izazove bili oni komplicirani ili kompleksni.

No, ako moram nešto smisliti što još nikada nismo radili – npr. kod nekih iznenađenja – bitno je da mi nešto padne na pamet, jer u tom slučaju ne mogu zaviriti u iskustva iz prošlosti i pronaći odgovor. I tu se krija paradigma upravljanja. Kompleksne izazove ne možemo riješiti postavljanjem pitanja KAKO, jer "kako" je ključno pitanje za rješavanje kompliciranih izazova.

No, ajmo se malo vratiti u povijest – od 1850. – 1910. za vrijeme manufaktura tržišta su bila disperzirana i obrađivala su se na lokalnoj razini u okolici manufakture. U manufakturama smo imali majstore. Što je bilo posebno za to vrijeme – 10 različitih majstora je moglo izrađivati jedan te isti proizvod na 10 različitih načina s istim rezultatom. Nije postojao unificirani način. Majstori su bili fleksibilni i puni ideja, a ako bi došlo do neke promjene, samo bi se preorjentirali prema novim rješenjima. U to je vrijeme ključno pitanje bilo TKO nam može pomoći. Tražilo se majstorstvo.

S pojavom masovne produkcije te pojavom Taylorove knjige "Načela znanstvenog menadžmenta" 1911. godine započela je era tejlorizma u kojoj je ultimativni cilj bio podići efikasnost tj. učinkovitost. Taylor je kroz "studiju vremena" i "studiju pokreta" analizirao svaki proces, zapisao ga, optimirao. Time su zaposlenici bili oslobođeni razmišljanja te je došlo do podjele između mislitelja i činitelja. Bilo je dovoljno da činitelji čine ono što je definirano procesnom dokumentacijom. Oslobađajući ljude od razmišljanja, smanjen je prostor za kreativnost i ideje. Taylorova načela upravljanja/menadžmenta su i danas prisutna.

Sve to ne bi bio problem da se oko 1980. godine tržišta nisu promijenila. Pojavili su se disruptori i od zaposlenika se, kako bi kompanije opstale, počeo tražiti drugačiji pristup. Pojavila se potreba za kreativnošću i inovativnošću. Problem je što se tom izazovu pristupa na “konzervativan tayloristički” način te se traži metode i alate koji su u prošlosti bili uspješni kako bi se primijenili za dinamično kompleksno doba koje se ne može predvidjeti. Još uvijek se postavlja pitanje KAKO?

I tu dolazi kultura u igru. Ako se prema kulturi i zaposlenicima ponašamo prema značajkama plavog, a tražimo da se ponašaju prema očekivanjima crvenog frustracije su neizbježne. U kompliciranom svijetu bilo je dovoljno da se pridržavaju pravila, uputstva i da se ne upliču u donošenje odluka. Kreativnost i inovativnost nisu bile cijenjene vrline. U plavom svijetu je jedino pitanje koje se postavljalo KAKO nešto napraviti, no s pojavom novih nenadanih situacija, pojavila se potreba za razmišljanjem, propitkivanjem, kreativnošću i inovativnošću. Procedure i uputsva više nisu dovoljna, jer ne postoje za situacije koje se još nikada nisu dogodile. Zato u crvenom dinamičnom i kompleksnom svijetu odgovore ne možemo pronaći u modelima i alatima već u ljudima. U crvenom svijetu se postavlja pitanje "TKO nam može pomoći?". Tko vlada majstorskim vještinama za određeni izazov. Danas to može biti Suzana, a za sutrašnji problem Marko…odgovor se ne krije u osobi na određenoj funkciji već na razini osobnih talenata svakog pojedinca jedne organizacije.

U kompleksnosti nam pomaže majstorstvo. Riječ je o majstorstvu koje svaki od nas posjeduje, koja su nam potrebna za savladavanje dnevnih izazova. Riječ je o vještinama zbog kojih ćemo, kada se neki problem pojavi, uvijek usmjeriti prema određenoj osobi za koju smo uvjereni da će ga riješiti bolje od one osobe koja bi prema organigramu neke organizacije trebala biti odgovorna za rješavanje istog.

Zato je pitanje dinamičnog kompleksnog sustava => TKO nam može pomoći, TKO vlada majstorskim vještinama, TKO ima talent za rješavanje novonastale situacije.

Nažalost ta paradigma upravljanja veliki je generator nezadovoljstva i frustracija, jer su kompanijski procesi definirani u skladu s tradicionalnim menadžerskim pristupom, a od ljudi očekujemo da se ponašaju u skladu s potrebama dinamičnog okruženja. Stoga, da još jednom zaključimo - ljudi nisu krivi, nisu nemotivirani, nisu.... već se ponašaju u skladu sa sustavom u kojem se nalaze.

Kada organizacijske izazove počnete promatrati kroz takvu dimenziju, otkriti ćete jako puno prepreka paradigme upravljanja i postojećeg organizacijskog dizajna, što je prvi korak prema drugačijem razmišljanju i poticanju pozitivnih promjena.

3. kritično razmišljanje

Treća stvar koju smatram iznimno bitnom za pristupanje bilo kojem problemu, pa tako i na području organizacjiske kulture je kritično razmišljanje.

Naime, iznimno su mi zanimljive knjige brojnih autora koji nude “apsolutni odgovor” i/ili “instant metodu” za kreiranje odgovarajuće kulture.

No, razmislimo malo kako autori pišu svoje knjige i podižu svoju vrijednost. Prouči se 3, 5, 10, 20 ili 30 uspješnih tvrtki, traže neke zajedničke karakteristike i/ili obrasci te se na osnovu istog donosi zaključak i kreira metoda koja obećaje uspjeh. Tajna je to poslovnih bestselera. Čitatelj koji traži odgovor na probleme u svojoj organizaciji na “konzervativan tayloristički” način i postavlja si pitanje kako kod zaposlenika probuditi kreativnost, inovativnost ili poduzetnički duh - s oduševljenjem će primijeniti taj opisani tajni recept iz upravo objavljenog bestselera.

Pričekamo li koju godinu, od spomenutih 3,5, 10, 20, 30 kompanija pola ih već ima probleme…a metoda se i dalje primjenjuje, jer ako je za njih bila uspješna, smatra se kako će i čitatelju pomoći.

Zato vas pozivam da prije no što krenete u bilo kakvu akciju/intervenciju na području organizacijske kulture imate u vidu tri organizacijske strukture i kako svaka intervencija utječe na sve tri razine, da kritično promislite o savjetima i modelima/alatima bez obzira od koga dolaze i da osvjestite paradigmu upravljanja. Hoće li uspjeh biti garantiran - neće - no, otkriti ćete nove svijetove... koji su cijelo vrijeme bili tu, ali prikriveni iza korporativnih pravila i klasičnog menadžmenta. TT