Korporativna kultura - pokretač rasta

Nova industrijska revolucija stavila je brojne tradicionalne djelatnosti pod upitnik. U tijeku su transformacije koje poduzeća i njihove ustaljene procese stavlja pod upitnik i zahtijeva novo definiranje radnog okruženja i korporativne kulture. Prepoznao je to i Dieter Zetsche, CEO Daimlera koji je kao jedan od ciljeva nove razvojne strategije postavio uvođenje nove korporativne kulture. Pod motom „Change waits for no one“ Daimler je ušao u najveći proces promjena u svojoj povijesti, a Zetsche ne propušta niti jednu priliku da naglasi važnost iste.

Bitnost korporativne kulture, primjećujemo i na primjeru hrvatskog gospodarstva. Nedostaje nam visoko kvalificirane radne snage, a mladi obrazovani ljudi odlaze iz Hrvatske. Možda se pitate kakve to veze ima s poslovnom kulturom? Po meni velike. Primjera radi, neki od mojih poznanika imaju vrlo dobar posao i financijski im nije loše, no usprkos tome žele ići raditi u inozemstvo. Njihovo nezadovoljstvo velikim dijelom proizlazi iz loše koprorativne klime, koja se sastoji iz nedostatka vizije od strane vodstva, nemogućnosti napredovanja na osnovu rezultata, necijenjenja njihovog rada i općenito nepoštovanja. Istraživanja su pokazala da su plaće kao jedan od faktora za zadovoljstvo zaposlenika tek na 6. mjestu. Najvažniji faktori su vezani uz korporativnu kulturu, među kojima su svrha posla, mogućnosti napredovanja, profesionalni razvoj i work-life balance. 

Tehnološka revolucija

Očekivanja zaposlenika i poslodavaca su se tijekom zadnjih desetljeća promijenila, a tehnološka revolucija u potpunosti je promijenila naše radno okruženje. U takvom nepredvidivom svijetu nefleksibilne organizacije nailaze na svoje limite, jer iz dana u dan primjećuju kako šablonsko rješavanje zadataka ne osigurava postizanje rezultata, a rečenica «tako smo to uvijek radili» gubi na značaju.

Industrije (djelatnosti) se transformiraju, definiraju na novo, a granice polako nestaju. Tko bi prije nekoliko desetljeća mislio da će jedan algoritam iz Silicijske doline ugroziti industriju taksija u Hrvatskoj ili koje će se tvrtke i industrije baviti temom «Pametnih gradova».

Sve to povećava zahtjeve prema zaposlenicima od kojih se posljedično očekuje samostalno donošenje odluka i djelovanje na različitim razinama. Ako poduzeća žele uhvatiti korak i dugoročno ostati konkuretna moraju se posvetiti definiranju i njegovanju korporativne kulture u kojoj zaposlenici neće raditi u silosima već u okruženju koje potiče razmjenu ideja i učenja, u kojoj se daje sloboda u donošenju odluka i koja osnažuje pojedinca.

Autentičnost

Općenito kultura nastaje s interakcijom ljudi. U organizacijama se manifestira kroz ponašanje zaposlenika međutim ponašanje je samo ono što je vidljivo i posljedica onoga što je nevidljivo kao što su vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja. Poduzeća koje žele raditi na svojoj kulturi moraju raditi na nevidljivoj razini jer je ona pokretačka sila ponašanja. Sudeći prema deklarativnoj svrsi kompanija dobivam osjećaj da im je svima razlog postojanja želja da svijet učine boljim. Npr. proizvođači pive upozoravaju da se pivo pije u razumnim količinima ili da je bankama jedini cilj da nam omogući ostvarivanje naših snova. Ako se vratimo u realnost, svrha postojanja poduzeća je da zadovolje određene potrebe javnosti (kupaca) i da pri tome ostvaruje profit koji će im osigurati dugoročni opstanak na tržištu. Društveno odgovorne aktivnosti, poput gore navedenih, ako su utkane u vrijednosti tvrtke svakako su dobre, ali objasnite prodajnom osoblju iz pivovare kako svake godine imaju cilj prodati veću količinu pive i istovremeno ih uvjerite da se priželjkuje razumna (čitaj „manja“) konzumacija pive. Prije ili kasnije zaposlenici će osjetiti što je izvorno i autentično, a što samo lijepa komunikacijska kampanja koja nema veze s organizacijom i njezinom kulturom.

Adaptivni učinak

Prema istraživanju Professora emeritusa Jamesa L. Hesketta poduzeća sa čvrstom i izraženom koprorativnom kulturom u prosjeku imaju 20-30% bolji učinak od konkurencije s neznatnom korporativnom kulturom.

Zašto neznatna? U poduzećima se zahtjeva da se zaposlenici ponašaju kao poduzetnici, da su kreativni i inovativni. Barem tako stoji u nekim strateškim dokumentima, no realnost je posve suprotna. Oracleovo istraživanje pokazuje da je svega 30% zaposlenika motivirano (a postoje i brojna druga istraživanja prema kojima je taj postotak znatno niži). U nedostatku motivacije, preostalih 70% djeluju pasivno te odrađuju samo ono što moraju, ne razmišljaju izvan okvira ili u dimenziji da bi svojim proaktivnim pristupom mogli doprinijeti boljitku kompanije. Zabrinjavajuća je činjenica da se u takvoj situaciji njeguje „kultura krivnje“. Često od menadžmenta čujem kako se u njihovoj organizaciji kultura ne može poboljšati jer su Hrvati takvi. Što se iza tog pojma „takvi“ skriva još nisam shvatila/otkrila, no zanimljivo je da se u „kulturi krivnje“ zasluge za pozitivne učinke pripisuju direktorima ili upravi, a za loše kolegama zaposlenicima.

Da bi bolje shvatili pojam učinka Heskett kaže da ga moramo bolje promatrati. Ako krenemo od pretpostavke da zaposlenici imaju potencijal (u što sam uvjerena), pitanje je kakvu kulturu kompanija njeguje i što mjeri – taktički ili adaptivni učinak. Taktički učinak nam pokazuje u kojoj mjeri osoba izvršava zadatke i koliko dobro slijedi upute, dok adaptivni pokazuje u kojoj mjeri zaposlenik može odstupati od plana s ciljem da ostvari rezultate.Upravo iz tog razloga adaptivni učinak dolazi na vidjelo kada zaposlenici rješavaju izazove koji nisu defnirani i koji zahtjevaju njihovu kreativnost. U poduzećima s pozitivnom i motivirajućom korporativnom kulturom zaposlenike se potiče na adaptivne učinke, jer u kompleksnom svijetu taktički učinci nisu dovoljni.

Provedivost i mjerljivost

Zamislite scenarij na sastanku menadžmenta na kojem se definiraju srednjoročni prodajni ciljevi, no osim očekivanih prometa nisu određene mjere i aktivnosti za postizanje istih, niti KPIovi na osnovu kojih će se pratiti proces i učinci. Kada bi se takvi ciljevi iskomunicirali prema prodajnim timovima – očekivanja pozitivnog ishoda bila bi nerealna i smiješna. No, kada je riječ o korporativnoj kulturi taj je scenarij uobičajena praksa, a Druckerova izjava „What you can’t measure, you can’t manage“ totalno zanemarena. 

Pozitivni primjeri na našem tržištu postoje i prema iskustvu znam da je moguće korak po korak raditi i poboljšati korporativna kulturu, no riječ je o nekoliko ozbiljnih koraka kojih bez odlučnosti i predanosti uprave nije moguće provesti. Oni su istovremeno uzor i ogledalo svega što se u kompanijama događa. Prvi korak za uspostavljanje korporativne kulture i pridobivanje pažnje i angažmana zaposlenika je ozbiljan rad na viziji i misiji poduzeća. Još veći motivator je svrha poduzeća s kojom se mogu identificirati kako bi znali što rade i stvaraju, koja je njihova uloga u poduzeću i društvu. Treći korak se odnosi na korporativne vrijednosti, čija je svrha zaposlenicima dati neke smjernice i okvire za svakodnevno djelovanje. Ako je jedna od vrijednosti „njegovanje poduzetničkog duha“ tada menadžment mora biti spreman zaposlenicima dati više slobode pri odlučivanju i biti svjestan da bi neke od odluka mogle biti i riskantne. Neovisno o smjeru definiranja navedenih okvira, ključna je činjenica kako su najuspješnije kompanije definirale i usvojile korporativnu kulturu koja je jedinstvena i samo njima svojstvena. Copy-paste u tom pogledu ne funkcionira.

Kultura treba lidere

Uprava ima ključnu ulogu ne samo tijekom definiranja već i življenja definiranih smjernica što vidimo i na primjeru MAGENTA 1 B2B RUN, jednom od najvećih poslovnih događaja u Hrvatskoj. Do  danas je na B2Bu sudjelovalo preko 6.500 zaposlenika iz 420 hrvatskih kompanija.  U kompanijama u kojima se i uprava uključila (bilo kao dio tima na trkačkoj stazi ili kao navijači uz stazu) broj prijavljenih zaposlenika u odnosu na broj zaposlenih znatno je viši i svake godine raste. Svojim prisustvom i djelovanjem uprava širi određene poruke i vrijednosti te ih na taj način prenosi dalje.

Na operativnoj razini mogu se zakupiti članarine u fitness centrima, nuditi besplatna yoga i začiniti još s nekim motivacijskim porukama na zidovima i liftovima poduzeća, no ako se taj duh ne njeguje i živi od cjelokupnog menadžmenta one postaju svojevrsno potcjenivanje zaposlenika po starorimskom principu „kruha i igara“. Zato ne čudi da u tim aktivnostima sudjeluje manje od 10% zaposlenika.* 

Kada se cjelokupnom procesu pristupi kao što to čini Zetsche, koji se posvetio temi redefiniranja korporativne kulture i koji transparentno govori o izazovima na koje nailaze i svojim primjerom pokazuje u kojem smjeru će se krenuti, Daimlerovce će zasigurno i dalje pratiti glas motiviranih i zadovoljnih zaposlenika koji će napredovati kompaniju. Proces je dugotrajan i iziskuje puno strpljenja i dosljednosti, no s obzirom na kompleksnost vremena u kojem živimo bolje je da se upustimo u tu avanturu jer kao što je Peter Drucker rekao „Culture eats strategy for breakfast“.

------------

*anketno istraživanje Hrvatske udruge poslodavaca i VETTURELLI iz 04.2016

Ovaj je tekst prvi puta objavljen u izdanju tjednika #Lider u lipnju 2017. godine.

------------

=> Želite li saznati više o VETTURELLI rješenjima i kako liderima i kompanijama pomažemo u procesu prilagodbe na digitalnu transformaciju kontaktirajte me na: dijana@vetturelli.com